如何做好呼叫中心員工溝通？
每個呼叫中心的經理都和自己的團隊成員進行過一對一談話，一般來說隨機性比較大，比如員工有離職意向后的挽留或是升職前的鼓勵談話。一對一溝通應該是中、基層管理人員日常工作的一部分，屬于管理的常態(tài)化內容，本文結合筆者實際工作中的經驗對員工溝通工作的具體情形、時機、技巧進行了總結和歸納。
首先我們來看一下需要溝通的幾類情況：
1 、新員工入職一周內必須溝通。
2 、業(yè)績在團隊中排名前 20% 的員工一季度溝通一次。
3 、業(yè)績有較大浮動的員工，不管是提升還是下降，出現(xiàn)這種狀況一定要面談。
4 、班組長匯報某員工近期情緒有較大變化或者有離職傾向的，要在兩個工作日內溝通。
5 、其余員工根據自己管理人數的多少，至少半年溝通一次。
一、與新員工的溝通
與新員工溝通的主要目的是了解其對新工作的適應情況，對其進行關懷以降低流失率。新員工是團隊中離職率最高的群體，在營銷類的呼叫中心中，新員工入職一個月內大概有 20-30% 的離職率，離職原因大多是工作內容與預期不符、不能適應工作或與工作內容本身有關。離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段，也就是說員工離職前對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，開始抱怨，最后抱怨加重直致忍無可忍，因此離職行業(yè)是員工經過長期心理斗爭后才做出的決定。雖說現(xiàn)在呼叫中心的員工已經以90后為主，這個群體做事情感性勝于理性，但像離職這樣的重大決定也是要權衡利弊、考慮得失，所以等他們提出離職再做面談并期望留住員工幾乎是不可能的。
在降低離職率方面，新入職員工進行經理級面談很有必要，面談重點是澄清很多在面試或者培訓中造成的“誤解”。這里先說一下什么是“誤解”：很多人資在招人時往往重點描述“前景是美好的”，而“曲折的”一面則輕描淡寫，尤其是沒做過呼叫中心的新人，理所當然地會想，坐著打打電話能有多累？“誤解”就這么造成了。
與新入職員工溝通的重點是了解其感受，知道員工在真正工作了一段時間之后與培訓期相比對工作的認知發(fā)生了什么變化，針對員工的回答進行針對性的引導。我在多年的溝通工作中了解到給新員工造成困惑的往往是沒想到工作壓力這么大、客戶態(tài)度這么不好、挫敗感很強，和老員工相比自己的業(yè)績很差、嗓子疼得厲害等等。如果員工雖然反應各種不適但還是信心比較充足，尤其還在關注自己和老員工的業(yè)績差距，說明這是競爭心比較強的員工，如多對其進行技能培訓，業(yè)績提升上來之后會是猛將。如果態(tài)度消極，明顯感覺到厭倦感，溝通之后也無明顯改善，就需要班組長多加注意，防止負面情緒擴散；如果后期業(yè)績也無起色，可以考慮轉崗。溝通的目的就是為了了解，了解是為了今后因材施教。了解到的共性問題可以轉交培訓部門進行針對性培訓；個性問題反饋組長，進行專門指導。
其次可以了解一下員工對目前團隊的印象，順便聊一下員工的一些個人情況等等。我個人工作十年，也是從呼叫中心基層成長起來的，也會和員工聊下自己在工作期間的彷徨、無助、壓力、堅持，相似的經歷往往能拉近和員工之間的距離。
二、與業(yè)績排名前 20% 的員工溝通
我一直相信二八法則，所以排名前列的員工一定要保證其業(yè)績的穩(wěn)定，發(fā)揮好領頭羊的作用。和他們談話一是了解最近思想動向；二是虛心聽取他們在業(yè)務提升方面的經驗；三是了解其對團隊的建議。
這樣做的好處顯而易見。
首先，成功經驗可以提取、推廣，如果推廣開來，員工也有了成就感。
其次，保持戰(zhàn)斗力。一個人在相同的崗位上做久了難免會因慣性思維而失去新鮮感，我們可以和員工共同制定一個短期目標，在非業(yè)務方面突破嘗試，比如去做一次培訓、去做其他崗位的短期嘗試等等，有利于員工積極性的保持。
其三，了解員工滿意度，比如是否有管理意愿、對目前薪資是否滿意。我們主動發(fā)掘需求比員工提出需求我們再去滿足的效果好得多。員工的要求可能不一定有條件滿足，所以有的管理者直接不問，感覺員工提出來我又滿足不了，豈不是讓員工失望？我感覺還是要問，這說明我們的關注，比如說我們有位員工很努力，長期的外呼工作造成咽炎，說話困難，想到要是真堅持不下來只能辭職。我在和員工溝通中了解到這種情況，就把她調到質檢組。這名員工平時工作很努力，業(yè)績也突出，調崗通知出來之后大家也都能從中感受到企業(yè)對員工的關愛。
其四，了解團隊狀況。雖說我們天天看報表、聽匯報，但遠沒有聽一線員工的反應來得真實，等從數據上看出問題或組長匯報說出問題，這個問題已經存在的不是一天兩天了。這種對一線狀態(tài)的把控也有利于對班組長的工作進行指導，現(xiàn)在中央號召“三嚴三實”多下基層，我感覺也是很適合呼叫中心的。
現(xiàn)在招人難，培養(yǎng)一個業(yè)績突出的員工更難，留人已經不能滿足了，還要讓留下的人做出業(yè)績。一對一溝通是降低流失率的一個有效手段，是了解團隊管理問題的最直接途徑。
三、與業(yè)績浮動較大的員工溝通
包括兩種情況：一種是上浮，不管什么原因業(yè)績提升，管理者總要鼓勵關心一下，但不要表現(xiàn)得太過熱情，避免員工驕傲或者是有太大壓力，建議多詢問進步原因，多做業(yè)務內容上的溝通，看是否能提取出可供大家參考的方法。如果是下降，也要了解原因，主要排除是不是內部管理或者員工關系問題造成的；如果是私人原因，請班組長多加關懷。
四、與離職員工的溝通
前面說過員工如果提出離職，經過挽留放棄離職的少之又少，一般會說出一些“要回老家”、“父母給安排好工作了”等你根本無法挽留的理由，所以不妨敞開心扉談談，了解一下她對團隊對公司的較真實想法也好。
五、溝通準備工作、溝通技巧和溝通禁忌
總體說來一對一溝通形式可以多種多樣，總結起來有幾點：態(tài)度要真誠，溝通過程多傾聽，有不良情緒多引導，有好方法多推廣，有正能量多夸獎。這樣使得員工和你談完話后也能有一種收獲感，或者有豁然開朗的感覺，溝通目的就達到了，所以溝通前要做好充分的準備工作：
1 、制定本周溝通名單并向組長傳達，且征求組長意見。
2 、提前了解溝通人員情況，查看近期業(yè)績數據（知己知彼）。
3 、制定溝通表格，列舉溝通目的及員工目前工作狀態(tài)，制定可行性改善方案，看是否達到預期效果。
4 、溝通當日請組長通知該員工溝通時間、地點、內容，請員工提前做好工作安排，另外也告知是例行溝通，無需緊張。
溝通后的跟進主要有以下幾個方面：
1 、溝通內容記錄歸檔，方便后期查詢、復盤。
2 、員工反映的問題分門別類反饋給各個部門，如果是專業(yè)技能問題反饋給質檢培訓部門，如果是情緒態(tài)度問題反饋組長后期安撫跟進。多名員工同時提到的共性問題如班次、質檢標準等一定要積極處理，處理結果及時公布，并了解員工的反映。
同時，在一對一溝通中也要注意以下幾個關鍵點：
1 、溝通時間以半小時至一小時為宜。
2 、溝通環(huán)境要安靜，但也盡量不要在領導辦公室，選擇會議室、休息室，雙方會顯得比較平等。
3 、工作談話以談工作為主，不談私事，更不要建立私人感情。
4 、不要和哪個員工溝通過于頻繁，使其有特殊、優(yōu)越感。
5 、溝通要真誠，帶筆記本與筆，必要時做記錄。
最后還要說一下在和員工溝通中的一些禁忌：
1 、不要直接問新員工目前對公司有什么意見建議。且不說一個新員工能與經理有多少推心置腹的交流，單純講入職時間的短暫性也提不出太有成效的建議。如果你沒有真的下決心更改一些什么，只是客套話，就不要問這個問題了。如果你真的不知道拿什么話做結尾，不妨問一句工作中還有什么困難是我能幫你解決的？顯得更有誠意一些。如果你想了解對方的想法，可以問你對本次的培訓有什么感受或者說現(xiàn)在的班次還能適應吧？把問題分解開來，根據對方的回答也能判斷出她對目前公司政策的滿意度如何。
2 、不要談論員工直接領導的管理問題，維護各級領導的管理權威。不要問你覺得你的組長怎么樣等類似的問題。提前告知組長你要溝通的人選，詢問組長是否有需要替他了解的情況，溝通完畢也需要向組長反饋溝通結果。溝通過程中切記不要越庖代俎否決組長的指令。
一對一溝通應該說比較耗時耗力，做為管理者真的要耐住性子、沉下心和團隊中的每個人坦誠相待。我相信付出總有回報，每年春節(jié)后一般是離職高峰，而當時我的團隊只有一人離職，團隊穩(wěn)業(yè)績升，每個月的 KPI 也有不俗的表現(xiàn)。
作者：徐彬
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