多數(shù)呼叫中心項(xiàng)目之所以會(huì)失敗，問題往往出在人員和企業(yè)文化方面，而不是出在技術(shù)方面。呼叫中心項(xiàng)目失敗的根源出在哪里？根本原因是在人員自身!但為什么人們會(huì)一再地在呼叫中心方面犯錯(cuò)呢？背后的原因很值得分析。
失敗一：業(yè)務(wù)價(jià)值不清
IT人員最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，純粹從技術(shù)的角度來(lái)對(duì)待呼叫中心。他們把過多的時(shí)間花在了架構(gòu)、治理和廠商評(píng)估上。盡管這些方面是很重要，但他們忽視了一個(gè)問題，那就是“呼叫中心需要解決實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)問題”。他們把大量的時(shí)間和資金用在了擴(kuò)建架構(gòu)上，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)一旦完成了工作，卻沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員明白呼叫中心能實(shí)現(xiàn)什么樣的效益，長(zhǎng)此下去他們也就慢慢地對(duì)這項(xiàng)技術(shù)失去了興趣。
建議：按照第五代呼叫中心的SOA規(guī)范策略性的構(gòu)建呼叫中心，首先要著眼于實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)問題。先要向業(yè)務(wù)部門證明呼叫中心會(huì)解決哪些業(yè)務(wù)問題，然后再著手處理技術(shù)問題。
這也就是為什么說(shuō)業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是SOA的“殺手級(jí)應(yīng)用”，BPM可以解決很多業(yè)務(wù)問題。因?yàn)樗芨纳茦I(yè)務(wù)流程，并使之實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化；它提供了可見性，可以掌握運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)；增強(qiáng)敏捷性，讓業(yè)務(wù)部門可以動(dòng)態(tài)改變流程，而不需要IT部門的干預(yù)；減少了浪費(fèi)，從而降低成本。
失敗二：隨意組織變革
與任何一項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃一樣，抵制變革會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。呼叫中心會(huì)給企業(yè)的組織帶來(lái)重大變化，如果企業(yè)沒有落實(shí)精心制訂的組織架構(gòu)，失敗那就更加不可避免。
人們擔(dān)心未知因素是抵制變革的最主要原因，人們需要明白自己能從中得到什么樣的好處，并且明白為什么改變工作方式對(duì)自己和公司都有利。然而事實(shí)上，難就難在組織內(nèi)部各個(gè)級(jí)別的人員往往會(huì)受到不同的影響，每個(gè)級(jí)別的業(yè)務(wù)人員都擔(dān)心各自的問題，逐個(gè)解決比較麻煩。
建議：制訂組織變革管理（OCM）計(jì)劃，從外部聘請(qǐng)OCM專家?guī)椭艚兄行捻?xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)變革。例如哈佛大學(xué)商學(xué)院的John Kotter教授所提出的一套方法，就包括了成功變革的八個(gè)步驟。
失敗三：沒有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)支持
要是沒有呼叫中心項(xiàng)目執(zhí)行發(fā)起人的強(qiáng)有力支持，呼叫中心項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就微乎其微。呼叫中心涉及多個(gè)部門、多個(gè)系統(tǒng)，屬于重大項(xiàng)目。因此需要強(qiáng)有力的執(zhí)行發(fā)起人，而且他要有一定的影響力，能讓項(xiàng)目順利開展下去，并且消除一路上可能出現(xiàn)的障礙。但光有影響力還不夠。這個(gè)人還要有足夠時(shí)間致力于呼叫中心項(xiàng)目，以便大家始終保持一種高度的緊迫感。
建議：如果呼叫中心項(xiàng)目牽涉幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，執(zhí)行發(fā)起人應(yīng)當(dāng)是能夠從項(xiàng)目實(shí)施中受益匪淺的高層業(yè)務(wù)主管，讓他來(lái)掌管及推行驅(qū)動(dòng)呼叫中心路線圖的一系列項(xiàng)目。在技術(shù)公司中，充當(dāng)執(zhí)行發(fā)起人的極有可能是CEO、CIO、CTO或者首席架構(gòu)師。無(wú)論選擇了誰(shuí)，這個(gè)人必須能力排眾議，還應(yīng)當(dāng)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面有著驕人記錄。
失敗四：貪便宜
呼叫中心不是只是買來(lái)的“產(chǎn)品”，而是要去實(shí)施的。有些公司明明預(yù)算有限，還試圖上馬呼叫中心項(xiàng)目。因?yàn)槌诵枰牡谖宕艚兄行闹虚g件外，治理工具、人員培訓(xùn)、基礎(chǔ)設(shè)施和安全工作等方面也需要巨額投資。
由于第五代呼叫中心具有分布、松散耦合的性質(zhì)，所以管理生產(chǎn)環(huán)境下的呼叫中心具有很大難度。不要在生命周期管理工具方面敷衍了事，不然故障排除起來(lái)就好比大海撈針，毫無(wú)目標(biāo)可言。有些公司試圖在沒有任何外界幫助的情況下開展呼叫中心項(xiàng)目，以便省下聘請(qǐng)顧問的高昂費(fèi)用。除非這家公司不乏呼叫中心方面經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，否則為了省錢而在沒有外界幫助的情況下試圖開展呼叫中心項(xiàng)目，只會(huì)招致災(zāi)難性的結(jié)果。
建議：制訂一份第五代呼叫中心部署路線圖，列出一系列項(xiàng)目以及呼叫中心會(huì)給公司帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。從經(jīng)濟(jì)層面證明實(shí)施整個(gè)呼叫中心項(xiàng)目的必要性，并且讓管理班子看到投資回報(bào)、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率或者對(duì)公司來(lái)說(shuō)最重要的其他任何財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果拿出的方案有足夠充分的理由，應(yīng)當(dāng)能獲得足夠資金來(lái)保障這個(gè)項(xiàng)目。另外，還可以使用幾款優(yōu)秀的開源產(chǎn)品，能夠大大減少實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目的總成本。
失敗五：缺技能
在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)本身可能缺乏所需要的許多專業(yè)人員和技能組合。而事實(shí)上，呼叫中心架構(gòu)師、業(yè)務(wù)流程建模師、相關(guān)工具管理員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師及擁有其他許多技能的人員是必不可少的。在呼叫中心方面沒有任何經(jīng)驗(yàn)的情況下試圖實(shí)施呼叫中心，這是一大錯(cuò)誤。因?yàn)楹艚兄行挠绊懙礁鱅T部門，包括測(cè)試、基礎(chǔ)設(shè)施和安全等部門。這比派幾名開發(fā)人員去上幾堂培訓(xùn)課復(fù)雜多了。更不能忘了業(yè)務(wù)部門這一塊，業(yè)務(wù)人員需要流程改進(jìn)方面的培訓(xùn)，甚至可能還需要BPM工具方面的培訓(xùn)。
建議：制訂一項(xiàng)全面的培訓(xùn)和資源計(jì)劃，將該計(jì)劃列為初期資金申請(qǐng)環(huán)節(jié)的一部分。盡量減少申請(qǐng)資金的次數(shù)，爭(zhēng)取盡可能多的先期資金。不然，管理人員可能會(huì)覺得呼叫中心項(xiàng)目在沒完沒了地消耗資金。
失敗六：缺項(xiàng)目管理
呼叫中心項(xiàng)目經(jīng)理們必須管理項(xiàng)目范圍、化解風(fēng)險(xiǎn)、讓每個(gè)人跟上進(jìn)度，并且與各個(gè)級(jí)別的人員進(jìn)行相應(yīng)的溝通。征集需求非常重要，必須避免分析麻痹（指項(xiàng)目的分析階段付出的努力太少）。如果一個(gè)公司連一般項(xiàng)目的交付都成問題，那么成功實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目的難度更會(huì)加倍。
建議：把最好的項(xiàng)目管理資源用到呼叫中心項(xiàng)目上�；蛘邚耐饷嬲�(qǐng)來(lái)一兩名明星級(jí)的人物來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。不管從外面選擇誰(shuí)，對(duì)方在交付重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目方面最好要有成功記錄。另外，這個(gè)人還要有足夠扎實(shí)的技術(shù)功底，能夠從概念層面理解呼叫中心。
失敗七：認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤
許多公司很幼稚，以為實(shí)施呼叫中心只是實(shí)施一個(gè)IT項(xiàng)目而已。其實(shí)，呼叫中心是一種軟件架構(gòu)，只有企業(yè)遵守了面向服務(wù)的核心原則，并且確�？山桓冻晒c架構(gòu)目標(biāo)和路線圖相一致，才能獲得所需的效益。呼叫中心需要專業(yè)人員，包括業(yè)務(wù)服務(wù)需要借助呼叫中心架構(gòu)師、開發(fā)人員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師和安全專家的共同努力才能構(gòu)建而成。一個(gè)IT人員身兼多職的日子已一去不復(fù)返了。呼叫中心的每個(gè)層面都需要專業(yè)人員，要有用戶界面設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)流程建模師、數(shù)據(jù)服務(wù)專家、業(yè)務(wù)規(guī)則專家和企業(yè)服務(wù)總線（ESB）專家之類的人員。所有這些專家可能同時(shí)致力于同樣的服務(wù)，這需要高度協(xié)作。
建議：標(biāo)準(zhǔn)的IT團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)對(duì)呼叫中心來(lái)說(shuō)這毫無(wú)成效，所以要另辟蹊徑。矩陣式組織（matrix organization）和相互協(xié)作的會(huì)議室環(huán)境值得考慮。拆掉小隔間，設(shè)立開放工作場(chǎng)所，以便這些專家可以密切合作。另外也有必要讓業(yè)務(wù)人員和測(cè)試人員同處一室。到處掛上白板，盡量減少項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議，而是選擇更注重協(xié)作的手段。
失敗八：低估了復(fù)雜性
從概念上來(lái)說(shuō)，呼叫中心僅僅是IT人員多年來(lái)一直在構(gòu)建的系統(tǒng)的下一個(gè)發(fā)展階段。這個(gè)概念理解起來(lái)并不難，要正確實(shí)施卻很難。呼叫中心和BPM的魅力在于它們給最終用戶帶來(lái)了簡(jiǎn)潔性，因?yàn)榭梢约筛鱾�(gè)不同的后端系統(tǒng)，以便它們?cè)谟脩粞劾锞拖袷且粋�(gè)組合式應(yīng)用系統(tǒng)。第五代呼叫中心的使用的SOA技術(shù)的缺點(diǎn)在于，它大大增加了構(gòu)建及管理軟件的復(fù)雜性。構(gòu)建呼叫中心是一項(xiàng)軟件工程任務(wù)，這不是什么拖放開發(fā)工作，許多開發(fā)人員需要為順利完成這種轉(zhuǎn)變而努力。呼叫中心需要遵守相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐（治理），還需要懂得復(fù)雜概念的專業(yè)IT人員，才有可能獲得預(yù)期效益。
實(shí)施呼叫中心時(shí)需要做太多的事情，結(jié)果往往事后才想到安全。所以，及早征集安全需求很重要，那樣底層架構(gòu)才會(huì)一開始就獲得安全支持。不然，如果以后著手處理安全問題，架構(gòu)方面極有可能需要重大變動(dòng)。
建議：不管企業(yè)有多么保守，都要考慮到呼叫中心進(jìn)展中會(huì)遇到各種各樣的技術(shù)障礙。要留出足夠的時(shí)間，因?yàn)榭赡軙?huì)遇到各種各樣的集成問題，有些問題是由代碼引起的，有些問題是由工具本身引起的。廠商的產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上成熟，可能會(huì)出現(xiàn)各種設(shè)想不到的問題。要設(shè)定切合實(shí)際的預(yù)期目標(biāo)，別試圖一下子完成太多的事情。從小處著手，經(jīng)常提供成果，然后不斷擴(kuò)大。將安全問題從“頭”抓到“尾”。
失敗九：沒有治理機(jī)制
治理對(duì)許多人來(lái)說(shuō)是個(gè)忌諱字眼。治理是一種SOA管理，要是少了它，就無(wú)法保證SOA項(xiàng)目取得成功。
不管怎樣，要獲得呼叫中心的效益（可重復(fù)使用、靈活性和敏捷性等），項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就必須遵守公司采用的架構(gòu)指導(dǎo)準(zhǔn)則。這就是所謂的設(shè)計(jì)時(shí)治理。要是沒有設(shè)計(jì)時(shí)治理，到頭來(lái)面臨的可能只是一大堆Web服務(wù)。要是出現(xiàn)這種情況，也就別指望什么投資回報(bào)了，因?yàn)楹苡锌赡茏詈笠磺卸际菑念^構(gòu)建。如果實(shí)施得當(dāng)，隨著時(shí)間的推移，SOA會(huì)逐漸變得具有成本效益。最終，開發(fā)工作將從構(gòu)建服務(wù)變成使用服務(wù)。SynRoute公司的Jacky Huang稱之為引爆點(diǎn)（tipping point），到時(shí)呼叫中心就會(huì)開始獲得敏捷性和靈活性的效益。
另外就是運(yùn)行時(shí)治理。這時(shí)候，用戶可能需要積極主動(dòng)地管理呼叫中心生產(chǎn)環(huán)境的運(yùn)行狀況。運(yùn)行時(shí)治理可以查看使用了哪些服務(wù)、執(zhí)行策略和服務(wù)級(jí)別協(xié)議（SLA）、檢測(cè)及排除故障、分析性能以及管理所有資產(chǎn)。但是不要以為一旦部署了運(yùn)行時(shí)治理，就大功告成了。
建議：把治理當(dāng)成資金到位、與呼叫中心項(xiàng)目同時(shí)開展的一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待。應(yīng)當(dāng)專門設(shè)立一支隊(duì)伍（通常隸屬企業(yè)架構(gòu)部門），要有自己的路線圖和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。別指望一夜之間就能實(shí)施好治理。這是一個(gè)漫長(zhǎng)過程；需要好幾年才能達(dá)到高度成熟的階段。治理機(jī)制不斷成熟時(shí)，呼叫中心也會(huì)隨之成熟。
失敗十：任由廠商驅(qū)動(dòng)架構(gòu)
SynRoute公司的ASCENT創(chuàng)造了廠商驅(qū)動(dòng)架構(gòu)（VDA）這個(gè)詞語(yǔ)。過分依賴廠商會(huì)帶來(lái)災(zāi)難。廠商的目的是把盡可能多的產(chǎn)品賣給用戶，而用戶的目標(biāo)是成功實(shí)施SOA，并利用最少的成本為自己的公司提供最大的效益�？吹狡渲械睦鏇_突了嗎？
另外， 廠商經(jīng)常會(huì)承諾如果從它一家那里買來(lái)所有產(chǎn)品， 就能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫集成�？墒聦�(shí)上，廠商的產(chǎn)品有好多也是從其他公司那里買來(lái)的，結(jié)果其產(chǎn)品提供的集成比你從多個(gè)廠商那里 買來(lái)工具進(jìn)行集成好不到哪里去。
建議：
弄清楚自己需要什么，再跟廠商談判也不遲。 對(duì)廠商要進(jìn)行非常全面的評(píng)估。如 果把范圍縮小到幾家廠商，就要請(qǐng)他們上門， 證明一下概念，看看能否滿足種種要求。要認(rèn)真盯著對(duì)方的一舉一動(dòng)，這時(shí)候，廠商再也無(wú)法隱藏在那些花哨的，這樣可以防止犯下重大錯(cuò)誤。
要做好必要的準(zhǔn)備工作，閱讀其他實(shí)施人員所寫的博客，請(qǐng)教使用相關(guān)工具的咨詢公司。另外， 找已實(shí)施第五代呼叫中心的其他公司或廠商推薦的有關(guān)方 談一談。別指望有何捷徑，一定要面對(duì)自己做出的審慎的決策。
-北恩銷售官網(wǎng)(binderplbg.com)
